Enjeux des DAF en 2021 : priorités, impacts du COVID et cas d’usages

Dans le cadre de notre conférence virtuelle organisée en collaboration avec KPMG, DataValue Consulting a souhaité apporter aux directions financière un éclairage sur les priorités des DAF et les tendances de la gestion de la performance à l’horizon 2021.

Comment les fonctions finances peuvent-elles s’adapter à une crise de type COVID et ses impacts ? Quels types d’outils EPM sont les plus aptes à répondre aux exigences d’une pareille situation ?

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1. Enjeux et priorités des directions financières dans un contexte Covid

Plus de 6 mois après le début de la crise, le cabinet KPMG dégage plusieurs constats et perspectives, basés sur ses nombreux retours d’expérience de missions chez les clients.

2020 est bien évidemment une année de rupture, que ce soit sur un plan professionnel, économique mais aussi personnel avec un ressenti différent pour chaque collaboratrice et collaborateur. Beaucoup d’éléments importants pour les directions financières étaient présents avant la crise mais la Covid a accéléré ces considérations. Année après année, comme le démontre les études KPMG, PWC ou autres, le pilotage de la performance demeure quoi qu’il arrive sur le podium des priorités des directions financières.

Marc Champeaux est Senior Manager Finance Strategy & Performance chez KPMG. En tant qu’expert métier et en charge des missions du pôle finance du cabinet, il confirme cette tendance avec des projets du moment sont axés sur les budgets, les projections, les modélisations, bref tout le volet classique de gestion de la performance.

Cependant, les approches de mise en œuvre sont en train de muter avec un impact direct de la crise financière et sanitaire. L’expert développe : « Il faut repenser le prévisionnel et repenser le cycle de gestion. Les projections linéaires n’ont plus lieu d’être, il faut des scénarios de stress test. La finance doit contribuer à mettre en lumière à la fois les faiblesses et les opportunités. »

Pour ce faire, voici quelques recommandations :

  • La clé doit être l’anticipation : conserver le juste besoin d’analyse et anticiper les incertitudes par criticité.
  • Disposer des bonnes capacités de simulation en entrant dans une logique de scenarios à amplitudes plus grandes: worst case, base case, best case
  • Être agile en passant au Reforecast hebdomadaire ou quotidien: à chaque échéance, il faut analyser les possibilités et les conséquences pour définir les stratégies gagnantes et les leviers managériaux.
  • Une volonté pour la finance de se positionner différemment en se plaçant au cœur des questions stratégiques.

Enjeux DAF 2021, impact covid et outils EPM

Conséquemment, et pour mettre en œuvre ces principes, le choix d’un outil capable de s’adapter en temps de crise s’impose. Dans ce contexte, les solutions basées sur des cubes statiques, à forte granularité avec un grand nombre d’axes analytiques sont dépassés car ils sont incapables d’organiser un échange de données fluide entre les différents collaborateurs.

En somme, plus que la performance pure (finesse de granularité, nombre d’axes d’analyse…) l’agilité et la collaboration sont les facteurs décisifs pour que les entreprises et leurs équipes soient en capacité de s’adapter efficacement en temps de crise.

Une des illustrations les plus directes est l’accélération du développement du télétravail.

David Vuaillat, Directeur Outils pilotage de la Performance PME & ETI Régions chez KPMG, accompagne ses clients sur le cadrage et le pilotage de projets EPM. Il analyse l’effet accélérateur de la crise sur le choix des outils : « Le télétravail a pris une place importante. On sort des outils à la maintenance compliquée, à mettre à jour de façon centralisée et avec peu d’accès en remote. »

Au confinement de Mars 2020, un grand groupe français de retail multimédia a par exemple été capable, en moins d’un mois, de redéployer tout son back office en télétravail.

L’aspect sécurité va quant à lui s’apprécier par l’aptitude à suivre l’avancement des données et des processus, par exemple pour des entreprises avec de nombreuses filiales à l’étranger. Peut-on dialoguer à l’intérieur même de l’outil EPM avec les directions métier ou les directions de BU ? Dans les usages actuels, il faut pouvoir sécuriser la qualité de la donnée et des travaux afférents en remote, sans forcément passer par la DSI ou le développement spécifique. Le challenge en pré-crise ou en période de crise est de faire en sorte que toute l’entreprise puisse participer au processus budgétaire : les outils centrés workflow sont donc à privilégier pour être en mesure de produire un budget et le reforecaster rapidement.

Toujours selon le Directeur Outils Pilotage de la Performance PME & ETI Régions chez KPMG : « Au-delà des aspects outils, on constate un véritable besoin de la fonction finance de se concentrer sur les éléments organisationnels pour déterminer les points d’intérêts auxquels consacrer les analyses ».

Enfin, nous l’évoquions en introduction, les effets de la crise sur le plan humain sont à prendre au sérieux. L’humain reste primordial avec la nécessité de pouvoir sécuriser et motiver les équipes tout en leur permettant de travailler dans de bonnes conditions avec des outils appropriés.

Ainsi pour gérer tous ces aspects organisationnels, l’outil EPM adéquat devra pouvoir analyser des données chiffrées mais aussi qualitatives.

  

2. Cas d’usages et contexte Covid

Pour répondre à ces enjeux et ces nouveaux paradigmes, il est important de bien cerner les besoins de la direction financière en corrélation avec le contexte actuel ou moyen terme. Toutes les solutions du marché sont efficaces en tant que telles mais pas forcément pour le contexte particulier de chaque client. Ce choix, pour une direction financière, doit s’effectuer en collaboration avec la DSI afin de s’assurer d’une connectivité maximale avec le système d’information existant. Comme le rappelle Sébastien Narme, co-fondateur, associé et expert EPM de DataValue Consulting : « Cette phase de choix est donc capitale. Même si elle peut prendre plusieurs mois, le temps de cette réflexion garantira la viabilité à long terme de l’investissement »

Examinons rapidement deux cas d’usage dont le succès tient justement au choix d’une solution de gestion de la performance adaptée, agile et collaborative.

 

2.1 Cas d’usage : un Groupement d’Intérêt Public

Le premier cas concerne un Groupement d’intérêt public gérant annuellement environ 20 000 candidatures pour des contrats d’état. Après avoir sollicité DataValue Consulting pour une mission d’assistance sur le cadrage du besoin, un accompagnement pour l’implémentation d’un outil EPM/BI en version Cloud a suivi.

Une dizaine de jours par trimestre étaient nécessaires à cet organisme pour effectuer des simulations budgétaires de type « optimiste/pessimiste » à partir de tableaux Excel, ce qui devenait pratiquement impossible à gérer. Il fallait libérer des ETP pour se consacrer à l’analyse, notamment l’optimisation de la gestion des contrats en regard de l’enveloppe budgétaire accordée.

Avec un outil EPM/BI adapté, cet organisme a pu mettre en place des projections prédictives à un ou deux ans pour le budget et le forecast. Le temps des ETP consacré à la production de ces prédictions est passé de 10 jours à 10 minutes. Le ROI est donc très fort et le contrôle de gestion est maintenant en pleine capacité pour piloter son activité.

On retiendra les bénéfices suivants :

  • Disposer d’un outil automatisé, évolutif et simple d’utilisation
  • Faciliter et concentrer le travail du contrôle de gestion sur des activités à forte valeur ajoutée
  • Projections prédictives du budget
  • Simulation passant de 10 jours à 10 minutes
  • Solution implémentée en moins de 3 mois

En pleine crise COVID, le CFO de cet organisme d’intérêt public a appris en juillet la volonté du Président Emmanuel Macron de monter les admissions à 80 000 nouveaux contrats annuels d’ici Janvier 2021. Le besoin de simulation est donc arrivé subitement et le fait de disposer d’une solution EPM/BI agile a permis d’effectuer ces projections dans les délais impartis. 

Bandeau Cas Client Siemens

 2.1 Cas d’usage : un acteur de l’industrie 

Le 2e cas concerne un acteur de l’industrie dont tout le système BI restituait uniquement une « vision société » globale à la Direction FinancièreAvec 300 millions d’euros de CA générés par 17 entités commerciales à travers le monde, il a été décidé de ré-allouer tous les coûts et flux par continent. Il devenait donc impossible de gérer cette masse de données sous Excel.  

Après avoir fait leur choix d’outilassisté par DataValue Consulting, une plateforme EPM/BI a pu être implémentée en moins de 3 moisLe processus d’élaboration budgétaire a ainsi été accéléré tout en renforçant son aspect collaboratif par de nombreux gains : 

  • Cadrage de 15 méthodes d’allocation par continents des ventes et des coûts (COGS, Overheads) 
  • Création des flux d’intégration et de retraitement des données (HFM, Agresso, MOVI (INFOR)) 
  • Réalisation de différents dashboards et cockpits  
  • Élaboration budgétaire par pays 
  • Solution implémentée très rapidement 

A noter que, dans le cadre d’une démarche itérative et progressive, l’entreprise intègre tous les ans de nouvelles fonctionnalités dans cet outil EPM/BI. 

 

Michel Mercier

Par Michel Mercier

 

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