EPM, S&OP, IBP : la planification dans tous ses états

Mai 7, 2021 | EPM

Derrière ces acronymes se cachent 3 domaines d’expertise ou processus d’entreprise destinés à favoriser la prise de décision, la planification et le retour sur investissement.

L’EPM, le S&OP et l’IBP sont très proches dans leurs concepts mais demeurent suffisamment différents dans leurs champs d’application respectifs pour mériter une revue comparative afin d’en appréhender les avantages et inconvénients.

L’EPM : Enterprise Performance Management ou gestion de la performance

L’EPM, pourrait avoir comme postulat de base : « Pour progresser, il faut mesurer ».

Le mot « performance » induit fréquemment en erreur. En effet l’EPM n’a pas à vocation à accompagner les entreprises dans l’augmentation de leur performance ni même à leur donner des recettes pour cela.

La gestion de la performance, telle que le permet l’EPM, consiste à recenser et mesurer, au travers d’un nombre de KPI (Key Performance Indicators ou indicateurs de performance), l’activité et les performances d’une entreprise, d’une BU ou d’un métier. Elle se rapproche, dans ce contexte, de la Business Intelligence à ceci près que, là où la Business Intelligence consiste à obtenir une photographie des événements passés, l’EPM (dans ses fonctionnalités principalement appliquées à la finance) permet d’opérer également des projections, des simulations ou des comparatifs de scénarios « what if ». Les logiciels d’EPM offrent ainsi des fonctions de saisie que l’on ne retrouve pas dans la BI ou la data visualisation.

Il y a donc un volet « planification » supplémentaire qu’on retrouve sous la dénomination FP&A (Financial Planning and Analysis) qui intègre la budgétisation, le forecasting et les simulations. Le volet planification sera majoritairement tourné vers la finance mais peut tout à fait s’appliquer également dans un contexte RH, commerce ou marketing. Ainsi l’implémentation d’une solution EPM pour la DAF pourra ensuite ouvrir la voie à des cas d’usage à destination d’autres métiers.

Les outils d’EPM sont majoritairement basés sur des technologies de bases de données multidimensionnelles permettant d’effectuer des requêtes ou des reporting en croisant plusieurs dimensions, selon différents axes d’analyse : temporalité, location géographique, code prix, marge nette, gamme de produit, type de point de vente pour ne citer que quelques exemples. Le marché actuel compte dans ses rangs des acteurs comme OneStream, Jedox, Oracle PBCS ou HFM, Board, Ganacos, Tidemark, Anaplan…

L’acquisition d’un outil EPM interviendra typiquement au sein d’une organisation qui atteint les limites d’Excel. Ce dernier constitue une sorte de langage universel du contrôle de gestion mais il est limité quant à ses performances et sa capacité à centraliser une masse de données partageables, fiables et actualisées.

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S&OP : Sales & Operations Planning ou PIC (Plan Industriel et Commercial)

Le S&OP est un processus de décision périodique (par exemple mensuel) destiné à faire converger les objec­tifs des fonc­tions com­mer­ciales et mar­ke­ting avec les impératifs et besoins de la production.

Collaboration délicate entre deux métiers (commercial et industriel), le S&OP aligne les capacités de production avec les prévisions des ventes, en fonction d’un planning établi sur une durée variant de 1 à 18 mois. Par conséquent, ce processus est davantage centré sur les métiers de la supply chain puisqu’il va matérialiser le plan stratégique (Business Plan) en volume prévisionnel de production pour les différentes gammes de produits et différents marchés d’une entreprise. Quand le DAF ou le contrôle de gestion s’expriment en valeur, le directeur industriel et ses opérationnels s’expriment donc en volume.

Le S&OP doit être vu comme un processus décisionnel coopératif destiné à optimiser les ressources, éviter le gâchis (matières premières, stocks) et la trésorerie dormante. Il requiert un esprit de réactivité pour les sociétés atteignant une taille critique.

C’est donc le directeur industriel ou le responsable supply chain qui sera en charge de mener ce plan d’approvisionnement chiffré et quantifié en fonction des ventes : planifier les ressources humaines, ressources machines, matières premières (capacity planning).

Il s’appuiera tout d’abord sur la collecte d’informations puis sur les rapports et prévisions des ventes mis à jour tous les mois par le commerce. Après avoir établi un planning d’approvisionnement et de capacités de production, des scénarios seront établis pour prendre les décisions adéquates.

Mis au point par Oliver Wight à la fin des années 90, le processus S&OP a été de plus en plus plébiscité mais la situation économique actuelle le confronte à certaines limites.

Utilisé le plus souvent pour aligner la supply chain à la demande et bien qu’abordant certains aspects financiers, le S&OP n’incorpore pas toujours de réelles projections financières avec une visibilité sur l’avenir, comme le permet l’EPM.

En effet, beaucoup d’entreprises envisagent le S&OP comme un processus uniquement orienté supply chain. Même si L’application est très spécifique selon les secteurs (horizons de 1 semaine à 18 mois), les entreprises peuvent parfois en négliger ou sous-estimer le potentiel d’évolution ainsi que ses volets financiers et opérationnels. Le S&OP est donc, la plupart du temps, considéré comme robuste et se suffisant à lui-même mais il y a de nombreux avantages à aller plus loin pour le faire évoluer en IBP (planification intégrée de l’entreprise).

Au niveau technologique, les solutions de S&OP reposent également sur des bases de données multidimensionnelles ou relationnelles.

Parmi les outils du marché, l’on peut citer Infor S&OP, Oracle S&OP Cloud, Ganacos, JDA S&OP…

Aussi surprenant que cela puisse paraître, l’outil numéro 1 de S&OP, en matière de parc installé, reste Excel, même au sein de grands groupes.

Les autres outils spécialisés prendront tout leur sens face à de grandes volumétries et des secteurs très diversifiés. Indépendamment du CA, ce sont la variété et les quantités de vente des produits proposés qui poussera les responsables Industriels ou Supply chain à quitter Excel.

Enfin au-delà des outils, le plus important dans le S&OP demeure le respect des processus et la collaboration inter-métiers. Tout comme dans l’IBP.

IBP : Integrated Business Planning ou planification d’activité intégrée

La différence entre S&OP et IBP peut parfois être sujette à débat parmi les professionnels : certains y voient des différences trop ténues pour être significatives, d’autres tiennent à bien les distinguer, notamment au sujet du volet financier qui prend une part plus importante.

Surtout, l’IBP représente la convergence entre le S&OP (prévisions en volume qui subit en quelque sorte les prévisions et lignes directrices financières) et la finance (en intégrant de la valeur dans le process), dans l’objectif de désiloter les prévisions des différents métiers. L’IBP veut donc coordonner les directions fonctionnelles dans un plan opérationnel unique. Après tout, le budget reste le dénominateur commun de tous les plans d’une entreprise.

Prenons l’exemple du plan marketing qui n’est quasiment pas connecté au reste de la société. Annuellement, le budget est proposé puis validé par la direction et la DAF. Mais quid des changements de budgets ?  Du désistement d’un partenaire ? D’un salon annulé ou d’une opportunité de visibilité dans les médias susceptibles d’influer sur les ventes de façon ponctuelle ?

L’IBP est donc un plan destiné à satisfaire la demande tout en évitant de surconsommer les ressources : plan opérationnel, de production, plan commercial, plan financier, plan marketing.

Reconnue comme une des meilleures pratiques industrielles, elle va prolonger les principes du S&OP (le cabinet Oliver Wight envisage l’IBP comme une version plus mature du S&OP) en unifiant la supply chain, la demande, les différentes gammes de produits, les directions financières et commerciales.

A ce titre, l’IBP nécessite une transformation digitale et une conduite du changement importantes.

Souvent à occurrence mensuelle et piloté par l’équipe de direction, l’IBP va coordonner la gestion des ressources critiques (ressources humaines, outils de production, infrastructures, trésorerie, stocks…) avec les objectifs stratégiques et financiers de l’organisation. Sa mise en œuvre assure un ROI en matière d’efficacité opérationnelle, d’augmentation du CA et de rentabilité. L’IBP va pouvoir repérer le plus amont possible les écarts avec les prévisions de performance attendues de façon globale.

Citons Oliver Wight pour lister davantage ces différences :

  • une plus grande intégration financière,
  • l’intégration des activités et des initiatives stratégiques,
  • de meilleures capacités de simulation,
  • une facilité de passage du niveau agrégé au niveau détaillé,
  • une prise de décision plus facile,
  • une plus grande confiance de la part de l’équipe de direction.

Les outils IBP sont motorisées par les mêmes technologies que l’EPM et le S&OP : SAP IBP S&OP, Vanguard IBP, Ganacos…

Avec un spectre manifestement plus large que le S&OP, l’IBP est en évolution constante et sera très probablement amené à muter dans un avenir proche.

 

Unifier EPM, S&OP, IBP et … xP&A ?

Lorsqu’une entreprise ou une organisation atteint une taille critique et se heurte aux limites d’Excel, l’on constate un parcours par étapes. Il débute généralement par l’acquisition d’une solution de BI, puis d’un outil d’EPM à la demande de la direction Finance/Contrôle de gestion.

La seconde étape consiste à s’équiper en solution S&OP, surtout lorsque le catalogue de produits est riche et les délais de ventes courts. Un industriel fabricant des produits complexes ou à forte valeur ajoutée et qui réalise seulement quelques ventes par an avec des montants très élevés n’aura pas le même besoin qu’un distributeur ou un fabricant d’articles au détail à faible marge.

L’IBP arrive donc à un stade ou EPM et S&OP sont déjà en place. A noter que, s’il peut être souvent évoqué, les organisations ayant mis en place un IBP complet et opérationnel ne sont pas légions. Il est cependant générateur d’efficacité et représente le Graal de la planification d’entreprise.

Un autre concept similaire a fait récemment son apparition : le xP&A ou Extended Planning and Analysis. Enoncé majoritairement par les éditeurs d’EPM, ce concept propose d’étendre les principes et outils de l’EPM aux autres métiers de l’entreprise. Comme évoqué plus haut, il arrive souvent que l’implémentation d’un outil EPM ouvre la voie à des cas d’usage destination des directions commerciales, RH, ou marketing, favorisant son adoption à différentes strates de l’entreprise.

Une solution EPM ou S&OP peut être implémentée en quelques mois.

La mise en place d’un IBP sera plus exigeante en termes de temps, d’organisation et de conduite du changement. Au-delà des outils, cette mise en place nécessitera une vision solide. Les clés de la réussite d’un projet EPM résident dans un sponsorship fort de la direction, la collaboration inter-métiers et l’application stricte des processus.

 

Sources :

https://www.predictiveanalyticstoday.com/sales-operations-planning-sop-software/

https://fr.oliverwight-eame.com/fr-FR/planification-integree-de-l-entreprise/la-transition-entre-le-S-OP-et-l-IBP

 

Photo de Michel Mercier, Content manager DataValue Consulting

 

Par Michel Mercier
Responsable éditorial chez DataValue Consulting

 

 

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