Comment identifier les indicateurs de performance pour son tableau de bord ?

Le choix des indicateurs de performance qui alimenteront le tableau de bord de pilotage stratégique concrétise et formalise tout le travail devant être fait en amont autour de la déclinaison des objectifs stratégiques en leviers opérationnels.

Comment définir des indicateurs de performance adaptés et efficaces ?

Il est essentiel de ne pas s’engorger sous un nombre d’indicateurs de performance superflus. Le tableau de bord stratégique de synthèse doit tenir sur une page A4 ou un seul écran. Nous conseillons de ne pas dépasser un nombre de KPI trop important.

Un bon indicateur de performance a du passé, du présent et du futur (historique année N-1, du présent closing du mois, du futur budget, du plan stratégique) afin de s’assurer de fournir suffisamment d’informations de pilotage pour les équipes. Il est également important de viser un équilibre entre les indicateurs financiers et non financiers (RH, suivi de projet, contrôle du risque, etc.) afin de maximiser les choix de leviers d’action.

Un indicateur de performance doit être :

• • Simple et ciblé pour pouvoir actionner les bons leviers,
  • Mesurable facilement pour une précision satisfaisante,
  • Atteignable pour correspondre à des objectifs réalistes et être produit en phase avec le cycle de gestion de l’entreprise,
  • Attribué à un référent clairement identifié,
  • Défini dans le temps en cohérence avec son objectif, son rythme d’évolution et sa périodicité de suivi (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle…)

Les différents types d’indicateurs de performance

Les indicateurs de performance, ou KPI, peuvent concerner plusieurs domaines stratégiques : finance, opérationnel, commercial, ressources humaines, suivi de projets, risque et contrôle interne, etc.

La méthode de sélection des indicateurs de performance, ou KPI, va s’articuler en 4 étapes :

• La définition de KPI stratégiques en sélectionnant les KPI de moyens et de résultats les plus pertinents par rapport aux objectifs,
• La sélection des KPI financiers pour garantir le suivi des équilibres financiers de l’activité,
• L’intégration des KPI fondamentaux, c’est-à-dire des indicateurs pérennes, indépendants des objectifs stratégiques et partagés autant que possible par toutes les entités, BU ou divisions de l’entreprise,
• La rédaction de fiches pour chaque indicateur de performance qui vont indiquer leurs modalités de production et impliquer chaque dirigeant ou collaborateur vis-à-vis des KPI dont il est responsable.

Les indicateurs de performance et KPI stratégiques

Les KPI stratégiques sont ceux qui permettront le meilleur suivi de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise via leur restitution dans le tableau de bord.

La formalisation des indicateurs clés de performance stratégique est l’occasion de procéder à un arbitrage entre indicateurs de moyens et indicateurs de résultats, en fonction des objectifs recherchés, tout en s’assurant qu’ils couvrent l’ensemble des leviers stratégiques et retranscrivent correctement les préoccupations de chaque activité à laquelle ils sont liés.

En associant le comité de direction et les métiers, elle va servir en premier lieu à réfléchir en profondeur à tous les indicateurs envisageables (qu’ils soient déjà disponibles ou non) et réévaluer la pertinence des indicateurs existants ou « historiques ».

La phase de sélection va également déterminer le niveau de responsabilité du référent (niveau N ou N-1, responsabilité totale ou partagée) et donc le niveau de suivi, en anticipant la déclinaison du tableau de bord stratégique en tableaux de bord opérationnels.

Les indicateurs de performance et KPI financiers

La Direction Financière est force de proposition lors de cette étape. Elle va enrichir la sélection d’indicateurs opérationnels issus de la réflexion stratégique afin de sécuriser les principaux équilibres de l’activité.

Lors de cette sélection, il est possible d’utiliser les éléments financiers indispensables aux reportings produits pour la DAF et pour la communication financière de l’entreprise. Il peut s’agir d’indicateurs de type chiffre d’affaires (CA), marge opérationnelle (MO), retour sur capitaux engagés (ROCE), prévisions de vente, etc.

La DAF va également identifier les masses financières les plus importantes en valeur absolue ainsi que les masses financières dont les variations impacteront le RCE (Retour sur Capitaux Engagés) de façon significative.

Les indicateurs et KPI fondamentaux

Les KPI fondamentaux reflètent les enjeux opérationnels et financiers de l’ensemble de l’entreprise. Ils sont communs à toutes les activités : prévision des ventes, marge opérationnelle, indicateur de sécurité, etc.

Ces KPI doivent être suivis par la totalité des BU et des activités : ils représentent des objectifs partagés sur des problématiques stratégiques. Ils s’inscrivent dans une temporalité longue, continue et indépendante des objectifs stratégiques.

Il est recommandé de rattacher chacun de ces indicateurs de performance fondamentaux à un domaine : finance, opérationnel/métier, commercial/clients, ressources humaines, suivi de projet, risque et contrôle interne, etc.

Avant d’être validés par le comité de direction, la sélection des KPI fondamentaux suivra le même processus de mise en place pour les autres types de KPI avec la rédaction d’une fiche et l’attribution d’un référent.

Elaborer des fiches par indicateur de performance

Cette phase va aboutir à la production de fiches détaillées qui vont guider la mise en place, le mode de calcul et la vie d’un indicateur de performance.

Chaque membre du comité de direction va définir plusieurs éléments pour chaque indicateur de performance dont il est responsable. Suivant les cas, cela peut être réalisé avec l’aide des collaborateurs qui partagent la responsabilité d’un même indicateur.

Les éléments à définir pour chaque KPI sont :

• Les règles de calcul des indicateurs de performance et de fonctionnement,
• Des plans d’actions et procédures qui vont permettre d’obtenir le niveau d’avancement du tableau de bord de ce KPI,
• Des procédures qui vont permettre d’obtenir la forme d’une planche de tableau de bord : le mode de visualisation de l’indicateur et le mode de suivi (sur 12 mois glissants, en variation, en cumul, sa situation par rapport à l’objectif, etc.).

A ce stade, il est important de se synchroniser sur les SI existants (production, comptabilité, RH, etc.) par rapport à la nature des données et à leur délai de publication.

Ainsi, il est conseillé de définir une fréquence de production restreinte des indicateurs de performance pour fluidifier la mise à jour du tableau de bord stratégique. La base mensuelle est la plus répandue. En cas de faible évolution ou de difficulté à calculer l’indicateur, cette production peut être trimestrielle ou semestrielle.

La rédaction vous conseille

> Tableau de bord stratégique : définition, enjeux et freins

> Gouvernance des données, de la vision au plan d’actions