Tableau de bord stratégique : décliner ses objectifs stratégiques en leviers opérationnels

Le tableau de bord stratégique est un puissant outil décisionnel, à destination du CODIR et COMEX permettant d’aligner les plans d’actions des directions métiers à la stratégie d’entreprise dans l’unique but de converger vers une direction commune.

Le tableau de bord de management doit pouvoir présenter différents niveaux de lecture pour apporter une vue d’ensemble des indicateurs les plus décisifs tout en permettant, à la demande, un focus sur une granularité d’information plus fine. Plusieurs formats ou modes de restitution sont généralement à prévoir.

Les deux types de tableau de bord stratégique

Le tableau de bord stratégique de synthèse

Le tableau de bord stratégique de synthèse doit reprendre les indications suivantes :

• Une vue agrégée et claire des indicateurs,
• Une mesure de valeur pour chaque indicateur et une indication de situation par rapport à l’objectif (atteint ou non),
• Des commentaires pertinents renvoyant éventuellement vers un tableau de bord plus détaillé,
• Une restitution lisible sur tous types de terminaux, notamment sur smartphone.

Le tableau de bord stratégique complet

Le tableau de bord stratégique complet doit reprendre :

• Le détail en chiffres de chaque indicateur,
• Des commentaires développés et qualitatifs,
• Un tableau comparant le budget, la période et le réalisé de l’année précédente.
• Des analyses complètes détaillées pour chaque indicateur, avec un suivi des actions en cours.

Tableau de bord stratégique : identifier les objectifs stratégiques

Le tableau de bord stratégique doit être abordé comme un outil de pilotage et de progrès. Ce n’est pas un simple outil de contrôle. La démarche de mise en place d’un tableau de bord stratégique (plan d’action, identification des KPI et des objectifs, etc) est à préparer avec soin.

Tout d’abord, il est capital de formaliser et partager la stratégie de l’activité sur un horizon de 3 ans, afin d’en permettre la déclinaison en leviers stratégiques, en leviers opérationnels puis en indicateurs.

La définition des objectifs stratégiques doit s’accompagner d’une analyse des facteurs clés de succès et des contraintes de l’activité de l’entreprise : analyse SWOT, formulation de la vision et de la mission, analyse de la proposition de valeur.

Cette première phase permettra de clarifier la stratégie de l’entreprise en s’assurant d’y aligner tous les membres du comité de direction et en disposant, in fine, d’un support pour décliner cette stratégie au sein de l’activité.

Les objectifs stratégiques peuvent être de différents types :

• Croissance (attaque de nouveaux marchés, développement du portefeuille clients ou du CA réalisé avec les clients existants, etc.),
• Différenciation (prix ou qualité des produits, service client, innovations, communication et image de marque, excellence des équipes, etc.),
• Traitement de menaces sur l’activité (rentabilité, tension sur les approvisionnements en matières premières, législation, motivation des équipes, problèmes de sécurité, facteurs environnementaux, etc).

La phase suivante consiste à définir les leviers stratégiques destinés à mettre en œuvre les objectifs. Une fois formalisés, ces leviers constitueront la base de la déclinaison opérationnelle de la stratégie et aboutiront à la formulation des KPI suivis par le comité de direction. Également planifiées sur 3 ans, ces actions majeures peuvent, dans le cas où elles concernent la survie de l’activité, être envisagées comme des leviers opérationnels. 

Identifier les processus clés de l’entreprise pour construire le tableau de bord stratégique

La mise en œuvre opérationnelle des leviers stratégiques préalablement définis va s’opérer à travers les processus clés de l’entreprise. Ce sont ceux qui assurent la création de valeur, le développement et la pérennité de l’activité ou de l’entreprise.

L’identification des processus clés est donc une étape importante à ne pas éluder car elle impacte le bon équilibre du tableau de bord stratégique.

Dresser une cartographie des processus de l’activité

Dresser la cartographie va permettre de synthétiser clairement le fonctionnement opérationnel de l’activité en la découpant tout d’abord en macro-processus. Ce découpage en séquences de la chaîne de valeur va permettre d’opérer une première sélection des macro-processus les plus importants. Par exemple : la relation client, la production, les achats, la gestion des ressources humaines, le marketing, le commerce, etc.

A partir de ce choix, les macro-processus vont être eux-mêmes segmentés en processus clés. Le macro-processus « Production » est composé de différents processus clés : choix des matières premières, approvisionnement, fabrication, main d’œuvre, gestion de la qualité, etc.

Cette vision de l’entreprise par processus permet de sortir de l’approche classique par service ou fonction en identifiant l’ensemble des contributions individuelles à un processus. Par exemple, le processus de gestion des ressources humaines est certes porté par la DRH mais intègre en pratique d’autres parties prenantes. Ainsi, l’ensemble des managers de l’entreprise apporte leurs contributions ou demandes aux processus de recrutement, d’évaluation ou de formation des équipes.

Sélectionner les processus clés

Une fois que la cartographie est établie, que les macro-processus stratégiques sont identifiés et séquencés en processus, la sélection va s’opérer en appliquant une hiérarchie selon l’impact de chacun d’entre eux sur la chaîne de valeur. 

Cette démarche permettra par la suite de faire redescendre l’information au niveau des équipes pour leur fournir une vision claire des processus impliqués dans la mise en œuvre opérationnelle des leviers stratégiques. Les collaborateurs auront ainsi une meilleure compréhension du rôle qu’ils ont à jouer pour mettre en œuvre la stratégie du comité de direction.

Il est important de bien représenter dans la sélection finale les deux grands types de processus :

• Processus opérationnels : approvisionnement, production, prospection commerciale, etc.
• Processus de développement : stratégie marketing, veille stratégique, définition de besoins, etc.

Tableau de bord stratégique : identifier les leviers opérationnels

L’identification des leviers opérationnels constitue une étape cruciale de la construction d’un tableau de bord stratégique : à partir des processus clés, elle va en grande partie déterminer la nature et la quantité des KPI ainsi que la structure du tableau de bord.

Pilotés par les KPI qui leurs sont associés, les leviers opérationnels constituent l’ensemble des moyens voués à appliquer la stratégie du comité de direction pour en atteindre les objectifs. Ils incarnent le lien entre la stratégie et les actions opérationnelles individuelles.

Outre l’identification de ces leviers, cette phase aura également pour objectif de définir le niveau de responsabilité et d’implication de chacun.

La sélection finale des leviers opérationnels s’opère en fonction de divers éléments :

• La cohérence de leur lien avec les leviers stratégiques,
• Leur pertinence face aux attentes du comité de direction,
• Les modalités de suivi,
• Leur association à des dimensions financières, RH, commerciales ainsi que des dimensions de projets ou de processus.

Comment réussir l’élaboration de son tableau de bord de stratégique ?

Lors de ces phases stratégiques, il est essentiel d’impliquer l’ensemble du comité de direction dans l’identification des leviers pour garantir le partage d’une vision commune. Ils seront garants de leur propre feuille de route, et doivent être en aligner dès la conception même du tableau de bord.

Attention également à ne pas sélectionner une trop grande quantité de leviers opérationnels ou d’indicateurs de performance. Le risque consiste à construire un outil trop complexe à piloter. Il faut rester stratégique et synthétique pour garantir au mieux son usage.

En tant que cabinet de conseil en data, nous accompagnons de nombreuses organisations dans la construction de leurs tableaux de bord de pilotage. Nous facilitons le recueil des besoins et le choix des indicateurs de performance grâce des méthodes éprouvées : grille récapitulative des leviers opérationnels, méthode par arborescence, etc.

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