Tableau de bord stratégique : définition, enjeux et freins

Outil puissant d’alignement de la structure de l’entreprise sur les objectifs stratégiques énoncés par le CODIR, le tableau de bord stratégique est par définition transverse.

Invitant au partage et favorisant le mode collaboratif dans des organisations encore trop souvent articulées en silos, il se doit d’être synthétique et global. A destination d’un public de direction, il permet une restitution hiérarchisée de la performance tout en facilitant l’accès à des informations de plus forte granularité.

Tableau de bord stratégique : définition et particularités

Un tableau de bord est une représentation visuelle d’indicateurs clés, conçue pour mesurer, gérer et piloter la performance d’une organisation. C’est un instrument voué à la décision et à la communication.

Quelle est donc la spécificité du tableau de bord stratégique ? Ce tableau de bord est produit exclusivement pour le CODIR. Son objectif est de fournir une vue d’ensemble de l’activité afin de piloter la performance de l’entreprise à moyen terme et suivre la mise en œuvre de sa stratégie, en incitant à l’action.

Ce tableau de bord stratégique doit pouvoir concilier deux types de perspectives.

En premier lieu, celle des dirigeants qui vont particulièrement être attentifs au suivi de la mise en œuvre de la stratégie et à l’évaluation de l’impact des plans d’actions opérationnels en monitorant des éléments comme :

• l’évolution des indicateurs,
• des benchmarks internes et externes,
• des tendances macro-économiques
• des commentaires qualitatifs pour comprendre les résultats des indicateurs.

La seconde perspective est celle de la direction financière, cette dernière étant pour sa part davantage sensible aux analyses a posteriori et aux alertes que pourra lui fournir ce tableau de bord. Les indicateurs financiers sont par conséquent, de façon générale, plutôt orientés vers les résultats que vers une vision prospective.

Composition du tableau de bord stratégique

Dans la pratique, deux types de tableaux de bord se distinguent :

• Le tableau de bord stratégique de Direction Générale qui fournit une vue d’ensemble de l’activité pour piloter la performance à moyen terme et suivre la mise en œuvre de la stratégie. Une fréquence mensuelle ou trimestrielle est généralement la plus adaptée au rythme de gestion de l’entreprise.
• Le tableau de bord opérationnel de Division/ Département qui offre une vision synthétique des moyens et des résultats du pilotage d’activité. Sa fréquence dépend du délai entre l’information et l’action. La restitution peut se faire sur des échelles de temps variables, du temps réel au mensuel, selon les activités.

Ces deux types de tableaux de bord sont liés, dans le sens où le niveau opérationnel constitue, en partie, une déclinaison du niveau stratégique. Cette déclinaison s’opère en parallèle sur l’adaptation des indicateurs et des priorités stratégiques.

Le tableau de bord stratégique est par conséquent l’outil sur lequel va s’appuyer le CODIR pour impulser les actions et animer la performance dans toute l’entreprise. Il s’articule généralement comme suit :

Les enjeux du tableau de bord stratégique

Les Directions Générales portent des attentes spécifiques sur le contenu et la raison d’être d’un tableau de bord stratégique. Il doit apporter une valeur ajoutée en tant qu’outil de pilotage de l’entreprise à moyen terme et se distinguer des reportings financiers ou opérationnels.  Comme évoqué plus haut, son rôle est d’inciter à l’action et de ne pas demeurer dans une logique statique de reporting.

Un tableau de bord correctement construit doit être en mesure de répondre aux attentes suivantes :

• remonter une information adaptée, reflétant les priorités de tous les N-1 du CEO : permettre le contrôle de l’application de la stratégie et monitorer l’activité globale de l’entreprise,
• présenter un niveau de détail adapté au top management avec des KPI pertinents, limités en nombre et suffisamment accompagnés d’éléments qualitatifs tels que des commentaires ou des plans d’action,
• réduire l’incertitude et faciliter la prise de risque dans les décisions,
• homogénéiser le format et le timing de disponibilité de l’information malgré les spécificités et la temporalité de chacune des filiales,
• être l’élément de référence dans le dialogue de gestion entre le CEO et ses N-1 pour pouvoir susciter l’adhésion au changement du top management,
• mettre en lumière des éléments d’étalonnage entre filiales mais aussi par rapport aux concurrents et « Best in class » du marché

Freins fréquemment rencontrés à la construction d’un tableau de bord stratégique 

En regard des enjeux figurent des freins ou des lacunes récurrentes qui entravent la production du tableau de bord, sa pertinence et son utilisation. Les points d’achoppements les plus fréquemment observés sont :

• un mauvais équilibre entre les données financières et non financières,
• une logique de reporting statique et restreinte avec un manque de plans d’actions associés à des données chiffrées,
• un délai de publication trop tardif du tableau de bord stratégique (par exemple une dizaine de jours après le début du mois suivant),
• une trop grande quantité de documents. Les top managers non-financiers sont réticents à une accumulation de reportings détaillées,
• un accompagnement insuffisant des top managers lorsque le tableau de bord manque de commentaires qualitatifs ou de détails sur les retombées des plans d’actions,
• l’absence au sein du SI existant d’un outil spécialisé dans la production de tableau de bord et/ou l’absence d’un SI décisionnel,
• un manque d’adhésion du management dans la démarche de définition des indicateurs,
• des moyens insuffisants alloués aux responsables d’indicateurs (budget, leviers d’actions).

Conclusion

La démarche de construction d’un tableau de bord stratégique va nécessiter un fort engagement du comité de direction. Un engagement personnel de chacun des membres tout d’abord, en matière de réflexion et de temps alloué au projet mais aussi un engagement managérial et de conduite du changement pour sensibiliser les équipes sur leurs apports respectifs et le rôle central que joue le tableau de bord dans la gestion de la performance de l’entreprise. Une démarche précise et séquencée sera indispensable. 

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